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探索智造之路

  沐野  2020-02-10 00:00:00   《世界經理人》雜志
企業在轉型前一定要做好頂層設計,不要貿然求進。

公開數據顯示,中國智能制造產業的產值規模從2013 年大約4.5 千億元,到2018 年已經超過1.7 萬億元,5 年間翻了將近4 倍;而且,多個研究機構預測,2019 年或將達到2 萬億元。對所有制造企業而言,這是一場探索之旅,自我革新和大膽轉型,擁抱明確的未來。

但是,對于絕大多數的制造商來說,在明確的未來方向下,面對的仍是諸多不確定的現實難題,而且短時間內仍難以解決。前瞻產業研究院調研顯示,目前,中國制造商仍處于“工業2.0”(電氣化)的后期階段,質量基礎相對薄弱、資源利用效率偏低、信息化水平不高;“工業3.0”(信息化)還有待進一步提升;“工業4.0”(智能化)方面主要是一些龍頭企業在盡可能做一些示范。具體到企業,都面臨或資金不足,或對自動化、信息化和智能化認知不到位等諸多困境。此前世界經理人就曾采訪過一家從事金屬后加工的企業,在對自身工廠制造水平判斷有誤的情況下,沒有找出瓶頸所在,上線自動化設備后反而造成生產效率下降的后果。另一家來自珠三角的塑料加工企業在接受采訪時則表示,他們雖有心升級產線,但因訂單的不穩定,影響公司資金的穩定性,而不敢貿然嘗試自動化。

根據世界經理人的長期跟蹤報道發現,中國制造商轉型艱難,大致可概括為四點:一是企業負責人與高管對智能制造認知不到位,貿然布局,為轉型而轉型;二是對自身制造能力研判不準確或不全面,沒有抓住關鍵的瓶頸問題,導致企業入手的切入點有誤;三是智能制造人才的缺失,沒有提前布局有針對性的人才戰略,現有人才不足以支撐企業的轉型;四是沒有長期全面的規劃,走一步算一步,缺乏階段性轉型路徑和目標,進入“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的誤區。

  認知清晰,找準突破口

在世界經理人的長期跟蹤報道中,多位業內人士均認為,每個企業負責人首先應該解決自我認知問題,再統一公司高管在智能制造轉型認知上的一致性,接下來再將高層形成的統一認知傳達到公司的全體員工。解決公司全員的認知問題后,企業要抓準切入點,應該先依次解決三個基本問題:當前的問題在哪里?應該如何解決這些問題?要達到什么目的?

世界經理人此前曾就智能制造話題采訪過國內最大的汽車電子企業之一德賽西威汽車電子股份有限公司,其智能駕駛輔助系統智能制造試點示范項目曾入選國家工信部公布的2018 年智能制造試點示范項目名單。德賽西威董事長陳春霖告訴世界經理人,當初他提出轉型智能制造是要在業務上需求新的突破點,并希望借此改變傳統制造的思維。但思維的轉變是一個需要長期堅持的事情,所以首先具體到對生產制造的改進,并細化到兩個具體點:一是提升產品質量,二是提高生產效率。并定下轉型后首個階段升級后的一些重要的硬指標,他們在產品質量上希望升級后能比之前提升2 到3 倍,形成質量管理的可追溯性,庫存能夠降低一半,提高效率、降低制造成本。

具體從制造生產端的措施來看,他們從源頭開始,在流程設計、改造角度等方面主要圍繞生產能力、產品溯源、最終效率展開升級。比如通過PLM(產品生命周期管理),集成與產品相關的人力資源、流程、應用系統和信息,再深入分析采集的各種數據,從而加強產品的質量控制以及改進生產方式。

中國耐磨材料行業龍頭企業山東華民鋼球股份有限公司的問題則更加實在,在自動化升級前,由于企業規模小,生產能力有限,華民鋼球總是拿不到大訂單。其董事長侯宇岷告訴世界經理人,有一次,他直接問來公司談業務的客戶,為什么他們的大訂單不給華民鋼球?其中一個客戶告訴他:“我給你5000 噸訂單,要一個月生產出來,你有這個能力嗎?”侯宇岷這才意識到,他們機器設備運營能力的不足嚴重影響了公司業務的進一步發展。

為了進一步了解他們在行業中的水平,侯宇岷陸續去了西班牙、捷克、澳大利亞等國家參觀考察,四處拜訪國外的同行。發現自己廠里的設備和國外企業相比,還存在巨大的差距:國外的機器一分鐘機器能生產六十個鋼球,而自己廠里的空氣錘最快一分鐘也就只能打一個鋼球。

因此,侯宇岷將更換機器設備、提高生產效率和產量作為當前階段的關鍵任務。但是國外設備價格昂貴,華民鋼球當時的資金實力難以支撐他們的更新需求。侯宇岷便決定自主研發,走產學研的發展之路,成立章丘第一家鑄鍛研究所,開始實施自動化。

當時,2017-2018 年的市場經濟極不穩定,也是華民鋼球發展最艱難的時段,但他們仍然堅持工藝技術的研發投入,只為實現設備智能化生產的定位。華民鋼球的“大群馬”、“大臥牛”生產線這兩個研發項目,實現了生產效率的三倍提升,成本每噸下降百元,可達到年產10 萬噸的產能,成本每年可降低千萬元,有效提高企業競爭力,降低職工的勞動率,同時提高華民鋼球品牌的信譽度。

侯宇岷認為,在全球經濟轉型的大背景下,工業企業必須依靠科技創新帶動產業轉型升級,才能率先搶占經濟制高點,贏得市場發展先機。而產業轉型升級的核心必然是科技創新,由科技創新拉動企業內部結構的優化升級,才能從根本上提高企業核心競爭力。

  提前布局,做好長期規劃

在智能制造轉型過程中,企業需要重點突破的是核心技術,而隨著企業的轉型陸續深入,智能制造領域專業人才匱乏的問題也越發突顯,該問題已經嚴重制約著制造商的轉型進程。和君咨詢資深咨詢師云濟源告訴世界經理人,專業人才培養和引進,能把自動化設備運營起來,這個最難,因為有時候這不是花錢就能解決的。

博世中國執行副總裁李曉虹此前在接受世界經理人采訪時曾指出,企業自身業務轉型與企業的人才發展戰略轉型是因與果的關系,后者是促成前者成功一個非常重要的因。如果企業的人才發展戰略跟不上,業務很難轉型,因為戰略落地最終是靠人去實現的。德賽西威為保證實現在制造生產上的升級目標,首先就提前推出各種舉措轉變員工的思維,改變以往的生產方式與習慣,減少基于經驗的改變,更多的依靠系統。包括內部培訓、借力外部咨詢資源、業內公司參觀考察等舉措。

因此,公司業務轉型前,應該提前做好人才轉型的規劃,對未來智能制造專業人才的投資就是對企業未來競爭力的投資,企業在未來智能制造專業人才上應該具備更加長遠和全局的眼光。

除了人才的支撐,提前做好全面的規劃對于轉型的成功也至關重要。制造企業的轉型升級涉及到軟硬件升級、管理模式轉變等,并不是提高智能化設備覆蓋率或者實施一套軟件就能輕易解決的。作為一個長期的系統轉型工程,企業必須要有科學合理的頂層規劃,如果沒有規劃,企業就會盲目投資,成果也不可能見效,甚至產生適得其反的結果。

世界經理人此前就接觸過一家汽車零配件企業,在沒有全面細致的研判下,就貿然將產線上其中一個生產環節更新為自動化設備。雖然新設備確實先進,也確實能提高了這個環節的效率。但是經過對比測算,這個改動卻拉低了整個產線的效率,同時事先又缺乏一個全面的改進規劃,導致企業出現的問題越改越多,不斷干著“拆東墻補西墻”的工作,越改越混亂。

陳春霖指出,企業在轉型前一定要做好頂層設計,不要貿然求進,一定要全盤的好好思考,這是一個不斷改善提升的過程,所以不要追求盲目的指標,但得有大方向、大指標。云濟源則表示,在規劃上,企業的專業團隊要站在產業或者企業的角度上綜合規劃,把賬先算清楚,不光是財務賬——成本問題,還有市場賬。比如一個企業的老產品非常穩定,利潤占80%,新產品利潤貢獻幾乎為零,但市場前景非常好,潛力大,那么在哪個產品上投入,就要仔細分析。另外,規劃時不要心血來潮拍腦袋決定,也不要被軟件公司或硬件公司牽著走,或者被自動化設備綁架,要看你的產品是不是適用,客戶是不是接受。

在世界經理人的長期跟蹤報道中,從接觸過的企業發現,他們不謀而合達成一個“共識”:打造智能工廠是制造企業實現跨越式發展的戰略機遇,而完善合理的頂層設計與規劃則是實現這一跨越式發展的基礎。而且,智能制造沒有捷徑,速度也不是企業轉型的主題,企業應該在現有良好運行機制的基礎上,針對企業當前存在的問題與未來發展方向,在頂層設計與規劃的基礎上循序漸進,有的放矢的分階段開展,才能合理有序的一步步接近最終的目標。

本文刊載于《世界經理人》雜志2020年01/02月合刊 【封面專題】欄目

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