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艱難時刻,除了裁員、降薪,企業還能怎么辦?

  正和島  2020-03-23 00:00:00
愿每個企業都能踏準時代的節拍。

|本文由正和島原創
|首發于微信公眾號:正和島(ID:zhenghedao)

或許誰也沒想到,萬科當年的一句“活下去”,竟然成了當下企業生存的最高綱領。

沒有什么比安全更重要,“節衣縮食”是疫情下大多數中小企業的首選應對策略

但許多企業家一想到節流,第一反應便是裁員、降薪,似乎只剩這條路能走。

但這真的是個“屢試不爽”的好辦法嗎?

01
不管白貓黑貓,活著才是好貓?

中國中小企業協會一份調研顯示,目前約86.5%的受訪中小企業經營受到較大影響,近50%已有裁員安排。

資金自然是壓倒駱駝的最后一根稻草:清華北大聯合調研995家中小企業結果顯示,近85%的企業現金流撐不過3個月,能夠支撐半年以上的企業不到10%。

如何穿越3個月的生死火線?一些企業選擇裁員,另一些選擇降薪:

3月9日,攜程發布內部信稱,從本月開始CEO和董事局主席0薪,公司高管層提出自愿降薪,最低半薪,直至行業恢復。

2月20日,瓜子二手車被曝變相裁員1000多人(原來7000元的工資變成了1700元)。

2月17日,諾亞財富向全體員工發布了一封全員戰疫倡議書,宣布疫情期間所有員工每月5個工作日無薪休假,同時3位董事主動降薪為零。

教育創業公司松鼠AI創始人栗浩洋也在2月15日宣布:全員3.5折工資5個月,最核心高管零工資。

……

若是此時搜索百度指數會發現,“裁員補償標準”一詞的搜索量飆升,成為一時熱詞,大約是去年同期的4倍多。

難道說在疫情寒冬下,不管白貓黑貓,只有活著才是好貓?裁員、降薪,果真是不二選擇嗎?

02
企業生長靠員工,而不是靠裁員

在這種艱難時刻,也有不少企業堅決不裁員、降薪:

疫情期間,老鄉雞1個月門店虧損5億。面對員工主動申請不要工資的請求,老鄉雞董事長束從軒直呼“你們太糊涂”,稱“賣車賣房也要確保員工有飯吃、有班上”。

伊利集團給員工漲薪。董事長潘剛說:“雖然這次疫情讓我們面對著更大的經營壓力,很多方面的費用都需要控制,但我始終堅持,省什么錢都不能省員工的錢。”

樂凱撒披薩疫情期間每月虧損1300萬元,但也是不裁員,反而給一線員工加薪25%-30%。

他們難到不懂開源節流的道理?為什么有些企業明明都“入不敷出”了,還要“逞能”不裁員不降薪呢?

世界500強企業霍尼韋爾原CEO高德威曾告誡過企業家:

“多數管理者低估了裁員帶來的破壞性:它會讓全公司員工在至少1年時間里感到震懾;管理者還往往高估了裁員所能節省的成本:不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預期的要短。”

一遇到危機便選擇裁員、降薪,或許是一種“過激反應”。因為降低成本的方式不只有這一種。

1997年亞洲金融危機時,三星為了自救,提出了這么一個詞“挑戰極限式的降低成本”,但并沒有將裁員、降薪放在第一位來考慮。

三星做了這幾件事:

1.所有浪費都拿掉。管理中浪費是很多的,可能可以不用出那么多差、開那么多會、在外面耗那么多時間。可以把這些浪費的成本都減掉。

2.虧損的業務要砍掉。

3.盡快找到業務流。減掉一些東西,還要增加一些東西,其實就是產生當期現金流,增加一些動作。

北大國發院BiMBA商學院院長、正和島首席管理學家陳春花教授也認為:在逆境中企業如何生長,這是要靠員工的,而不應該靠裁員。

陳春花說:“如果認真去理解一家公司的管理架構和成本模型,會發現員工并不屬于成本的概念,員工決定著這么幾件事:

1.員工決定著企業的成本。如果員工的產出高,創造的價值大,整個企業的成本其實是低的。

2.員工的貢獻決定了公司的品質。公司的產品、服務好不好,其實跟董事長、總經理沒啥關系,真正接觸顧客的是員工。

3.員工決定了公司的效率。某件事情反應快還是慢,老板再著急,如果員工不動,事情就是不能推動。”

所以在危機之中,真正解決問題的核心在于能否讓員工的能量釋放出來。

比如這次疫情,許多餐廳或零售都停頓了,但有的員工當起了直播員。他們在抖音、快手賣出的貨,比在線下做店員賣的還要多。這就是能量的釋放,以前可能需要找個網紅來帶貨,現在全體員工都是網紅。

所以,裁員、降薪并非企業在危機當中的首選策略。當然如果本來就冗員,可以優化;但如果裁員是因為危機而去裁,或許便不是個好主意。

03
用好這招,為公司賺得越多,自己拿得越多

除了上述兩種方式,疫情期間,有一家老牌企業提供了第3種選擇——全員創客機制+用戶價值驅動的付薪模式:既不裁員,同時優秀員工拿到的獎勵非但不少、反而更多了。

它是哪家企業?又是怎么做到的?

答案就是海爾集團。海爾董事局主席張瑞敏的理念是“企業即人”,員工不是企業的負債,而是能夠為企業帶來增值的最有價值的資產。所以海爾倡導“每個人成為自己的CEO”。如何做到?首先,相信員工比你聰明;第二,在統一戰略機制下,把權力下放給他們。

于是,在2014年,海爾便開啟了“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的三化改革。整個集團開始大力推動“全員創客機制”。

海爾實際已經是一家實行“全員創客機制”的企業了。什么意思呢?原先員工是被雇傭的,現在是創客,在海爾平臺上尋找創業機會,同時內部風投給予支持,并吸引外部風投投資,成立小微公司。集團提供戰略一致性的資源支持及平臺化數字化運營支持,小微公司根據用戶需求開放式創新,誰創造用戶價值誰就是受益者。

員工創客化顛覆了雇傭制,每個人都可以通過自己的努力獲得企業股份。

據知情人士透露,疫情期間,海爾集團從CEO到總裁再到領域總經理,均自愿放棄2月份績效薪酬,行業主、鏈群主則按照為用戶創造的價值來獲得薪酬,以保障一線員工利益盡可能不受疫情影響。

今年1-2月份,海爾有1400多名創客員工獲得了價值超過5000萬元的創客獎勵,相當于每人拿到正常的報酬以外再獎勵近3萬元。

而這5000萬的創業獎勵又是怎么來的呢?獲獎原因主要是一線員工在疫情期間支援疫區、克服困難實現業務突破,公司根據獎勵制度予以股份激勵。其中,80后獲獎比例達到85%。

可以說,在疫情期間,海爾的優秀創客不僅待遇沒有下滑,反而在現有模式的激勵下分享了資本利得和企業發展紅利。

海爾的全員創客機制,根本在于解放人,讓人的價值最大化,是全員自主創業的探索。有人說海爾的創客平臺把有圍墻的花園變為開放的生態系統。

為何海爾如此重視“全員創客制”?正如前文所述,在海爾的字典里,人是一種財富、是資源,而不是成本。

就像日本經營之神松下幸之助的那句話:“造物之前先造人。如果你問我松下電器是一家什么樣的公司,我可以告訴你,它是一家培養人的公司。我們在培養人之余順便生產一些家用電器。”

海爾創客激勵平臺已經從最早的600人,發展到2000人,2020年末將擴大到1萬人。

在全員創客制的激勵下,海爾已經孵化出了衣聯網、食聯網、血液網、疫苗網等物聯網生態新物種。

海爾創業平臺上,現在已經有4家上市公司、2家獨角獸企業、12家瞪羚企業、A輪以上66家,天使輪、種子輪企業200多家,孵化加速300多家,孵化小微4000多家。

2019年6月11日,世界著名品牌機構BrandZ發布全球百強榜,海爾成為BrandZ歷史上第一個也是唯一一個進入百強的物聯網生態品牌。

這都是海爾集團持續探索管理模式、激發全員創客創新活力所結出的果實。

疫情當頭,正是企業修煉“內功”、檢驗全員創客制成色的好時機。正如丘吉爾的一句名言,不要浪費一場好危機。

最難熬的日子,也是最深刻的修行。愿每個企業都能踏準時代的節拍,走出自己的節奏,用心去發現屬于自己的新大陸。

參考資料:
[1].央視新聞,中小企業看過來!逆境中企業要靠員工,而不是靠裁員。

文章轉載自正和島(ID:zhenghedao),禁止私自轉載,如需轉載,請聯系正和島授權。

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